Misurare il margine reale sulle vendite di piante

Il margine su una vendita di piante di solito si valuta quando si prende l'ordine. Il commerciale confronta il prezzo con il costo di produzione o di acquisto della pianta. Su questa base la maggior parte degli ordini sembra redditizia.

I costi che seguono l'ordine riducono poi quel margine. Il trasporto va pagato, i carrelli vanno recuperati e gli sconti vanno rispettati. Un reclamo sulla qualità può portare a una nota di credito settimane dopo. Il cliente può pagare in ritardo, e questo immobilizza liquidità.

Dopo questi costi il margine è più basso, a volte molto più basso. Alcuni clienti risultano in perdita anche se i loro ordini sembrano sani. Il vivaio continua a servirli perché la perdita non compare su nessun singolo documento.

I contabili dei costi descrivono questo schema con un grafico chiamato curva a balena (whale curve). In un esempio della società di consulenza Baker Tilly, il 20% dei clienti più redditizi genera il 180% del profitto totale. Il 60% centrale è più o meno in pareggio, e il 20% meno redditizio riduce il profitto totale dell'80%.

Le quote precise cambiano da un'azienda all'altra. La forma è comune nei settori all'ingrosso con molti clienti di dimensioni diverse. Un vivaio con un lungo elenco di clienti professionali ha probabilmente una distribuzione simile.

Il margine reale resta nascosto perché i costi arrivano dopo la vendita. Le fatture del trasportatore arrivano settimane dopo. Le note di credito si emettono dopo il reclamo del cliente. I pagamenti in ritardo si vedono solo nel saldo bancario.

Questi costi si registrano in posti diversi. Il trasporto va in un conto dei costi di trasporto. Le note di credito riducono le vendite nel totale. Le perdite di carrelli stanno in un conto delle attrezzature o non si registrano affatto.

I costi di consegna e i reclami si attribuiscono raramente ai clienti. La contabilità mostra il trasporto totale dell'anno, ma non il trasporto per ciascun cliente. Il vivaio sa quanto ha speso in consegne senza sapere quali consegne sono costate di più.

In molte aziende i report mostrano il fatturato più spesso del profitto. Le vendite per cliente sono un report standard nella maggior parte dei sistemi. Il margine per cliente, al netto di trasporto e note di credito, richiede dati che spesso mancano.

Chi concorda i prezzi raramente vede i costi successivi. Il commerciale fissa il prezzo, il piazzale organizza la consegna e l'ufficio gestisce il reclamo. Il costo completo di servire un cliente è quindi diviso tra tre persone.

Due clienti comprano ciascuno lo stesso valore di piante da un vivaio nel corso di un anno. Nel report delle vendite sembrano ugualmente importanti. I loro ordini hanno gli stessi prezzi di listino e lo stesso margine lordo.

Il primo cliente è un garden center vicino al vivaio. Ritira carrelli pieni con il proprio camion. Restituisce ogni carrello alla visita successiva e paga entro 30 giorni. Apre pochissimi reclami.

Il secondo cliente è un paesaggista con un cantiere lontano. Ordina piccole quantità più volte alla settimana, e ogni ordine richiede una consegna separata. I carrelli tornano lentamente, e alcuni vanno persi. Apre reclami frequenti per piante danneggiate e paga a 90 giorni.

Il vivaio paga le consegne, i carrelli persi, le note di credito e il finanziamento del secondo cliente. Il primo cliente non genera quasi nessuno di questi costi. Il margine del secondo cliente è quindi molto più basso, e può essere negativo.

I report standard mostrano i due clienti come ugualmente preziosi. Un'analisi per cliente mostra la differenza.